Conceptos básicos sobre el funcionamiento de las Empresas Familiares.

Según J.Davis (2012), “una empresa es familiar cuando una o más familias tienen una participación en la propiedad que les permite ejercer, a través de sus miembros, el control del gobierno de la  empresa, buscando la trascendencia”.

Con esta definición, el autor pone el foco en tres aspectos fundamentales: la propiedad de la empresa, como titular y dueña del capital que se dispone para la actividad desarrollada. El control del gobierno, es decir que además de ser los dueños, los miembros de la familia ejercen la gestión de los recursos utilizados para la producción. Y la trascendencia de generación en generación (a veces no explícito) que todas las familias buscan.

Esto significa tener una visión a largo plazo y que la propiedad permanezca en la familia. A veces, es solo una expresión de deseo del fundador o de quienes tienen en ese momento la dirección de la empresa, por lo que es muy importante que todos los integrantes de la familia estén informados sobre el rumbo hacia dónde se dirige la organización.

A diferencia de las empresas de capitales, en las que se busca la máxima rentabilidad posible de la venta de productos o servicios, en las empresas familiares, además de buscar esta rentabilidad, también es importante lograr la armonía familiar.

Por eso es imprescindible que haya una comunicación efectiva entre quienes integran la familia, quienes se encargan de la dirección del negocio y quienes trabajan en los mandos medios y operativos de la empresa. En definitiva, hacerse cargo de los resultados generados, y de los resultados que buscamos obtener.

Las familias crecen más rápido que las empresas. Por lo tanto, las expectativas económicas hacia la empresa son cada vez mayores, de generación en generación. La empresa debe cubrir las necesidades de todos los miembros de la familia y de sus respectivos familiares. Es muy común que toda la familia ponga sus expectativas en una única empresa, ya que normalmente, los hijos del fundador ven su desarrollo profesional dentro de la empresa, como una proyección de su progenitor.

Esto da origen a una diversidad de conflictos dentro de la familia que muchas veces son trasladados a la empresa y se hacen cada vez más significativos de acuerdo con la distancia de los lazos familiares entre quienes están involucrados en las discusiones.

Desde el inicio de una empresa, su fundador va cubriendo diferentes actividades poniendo el empuje y el compromiso en el desarrollo y crecimiento de la organización. Una vez que la estructura va tomando forma, es necesario implementar la profesionalización de cada cargo. Para esto, quienes tomen la dirección de la gestión deberán tener la idoneidad necesaria para el desarrollo del cargo, independientemente de los lazos familiares que existan entre el fundador y la persona que desempeñe la función determinada.

Teniendo en cuenta la complejidad del sistema familiar, es necesario abordar la problemática desde el “método clínico”, es decir, abordando caso por caso y evitando utilizar de manera permanente tipologías que tiendan a simplificar el problema y hacernos creer que conocemos el problema de una determinada empresa familiar, porque su diagnóstico se encuadra en determinada tipología genérica.

Es decir, en cada empresa familiar se da una red de relaciones única y actual que no se repite en otra empresa (aunque hubiere similitudes).

Es necesario estar abiertos a “escuchar efectivamente” a la familia y a cada miembro, permitiendo que los diferentes conceptos, interpretaciones y emociones, surjan sin limitaciones o prejuicios del que interviene en la empresa familiar.

También es importante establecer las diferencias entre los socios pasivos y activos en la empresa. Cada uno tendrá diferentes derechos y obligaciones que es necesario dejar en claro para evitar inconvenientes al momento de llevar a cabo las distintas actividades dentro de la organización como también al momento de repartir los dividendos generados por la actividad económica.

 

Factores a tener en cuenta a la hora de planificar el traspaso generacional.

Algunas familias recurren al Protocolo Familiar como herramienta para poder llegar a un acuerdo consensuado sobre las cuestiones más importantes relacionadas a la empresa. De esta manera crean un espacio donde poder tener conversaciones “incómodas” sin que afecte la relación familiar.

Pero antes de diseñar un protocolo familiar es conveniente implementar un Plan de Continuidad, que integre a todas las generaciones presentes en la empresa familiar y tenga en cuenta los aspectos antes mencionados.

Construir un plan de continuidad significa establecer una visión compartida que tenga en cuenta las aspiraciones de las generaciones futuras sin afectar los deseos actuales de quienes llevan a cabo la gestión y administración de la empresa.

Acá es fundamental definir el proceso sucesorio como una parte fundamental del plan de continuidad, pero haciendo énfasis en la diferencia con una sucesión por herencia.

La sucesión es un proceso que insume el tiempo necesario para consolidar una serie de acuerdos satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que estén vinculadas con el sistema empresa familiar. Podemos sintetizarla como una acción de transferencia.

Pero hablar de sucesión con el empresario familiar, despierta cierto resquemor ya que percibe que por el sólo hecho de tratar el tema ya tiene que irse de la empresa, abandonar el sueño de su vida y lanzarse al vacío. La buena noticia es que retirarse no es irse.

Al comenzar con un plan de sucesión, lo que se sucede es un rol,

y no una persona o una trayectoria.

La sucesión es un proceso preliminar a la consecución de lo obvio, en la que toman parte todos quienes tienen intereses en la empresa y en la familia. La sucesión por herencia es un camino jurídico que no puede ser transitado por todos. En otras palabras, en el proceso de sucesión “estamos todos” y en la herencia “falta alguien”.

Consejos para tener en cuenta a la hora de planificar la sucesión:

  1. No se debe presionar a los hijos a que se comprometan.
  2. Se debe otorgar a los hijos la responsabilidad de definir su propio futuro.
  3. Construir un nuevo proyecto para cuando llegue el momento de la sucesión.

Como todo proceso, es indispensable que quienes tengan el control de la empresa lideren este espacio y puedan abrir las conversaciones necesarias para definir los diferentes roles dentro de la empresa. En definitiva, la generación actual es la responsable de la capacitación y formación de las futuras generaciones que se harán cargo de la administración de la empresa.